Die heutige Zeit erfordert ein Umdenken, auch beim Thema Führung. Die zunehmende Komplexität, der immer schnellere Wandel erschwert es Führungskräften, über alles Bescheid zu wissen, auf alles eine Antwort zu haben und die Tätigkeiten ihrer Teams eng zu managen und zu kontrollieren. Häufig erlebe ich Führungskräfte, die am Rande eines Burnouts sind und Hilfe suchen.
Wie kann einer solchen Situation begegnet werden? Indem wir anfangen, nachhaltiger zu handeln, in dem Fall nachhaltiger zu führen. So kann ich als Führungskraft meine Mitarbeiter in die Eigenverantwortung führen. Dies gelingt z. B. über Fragen. Fragen lassen Raum für das eigene Denken und für die Entwicklung eigener Ideen.
So konnte ich vor kurzem im Rahmen eines Teamentwicklungsprozesses wieder erleben, wie wichtig es seitens der Führungskraft ist, Transparenz bzgl. der Ziele zu erzeugen. Sobald diese Transparenz hergestellt war, konnten die Teammitglieder selbstständig (eigenverantwortlich) Ideen einbringen, wie diese Ziele erreicht werden können, gemeinsam überlegen, welche Verbesserungen notwendig sind und auf welche Aktivitäten sich das Team fokussieren sollte.
Transparenz, Strukturen und Eigenverantwortung in der Führung
Neben der Transparenz bzgl. der Ausrichtung (Ziele) des Teams ist es die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass entsprechende Strukturen etabliert werden, die bestimmte Verhaltensweisen fördern. So ist z. B. die Kommunikation unter den Teammitgliedern natürlich vom Kommunikationsverhalten der Einzelnen abhängig. Es braucht allerdings auch entsprechende Strukturen, wie tägliche oder wöchentlich Abstimmungsrunden, die durch die Führungskraft etabliert werden sollten.
Um die Eigenverantwortung von Mitarbeitern zu unterstützen, ist weiterhin ein klares Erwartungsmanagement förderlich. Es braucht klar kommunizierte Erwartungen, die jedem Teammitglied bewusst sind. Dazu reicht nicht nur eine einseitige Kommunikation seitens der Führungskraft, sondern ebenfalls Konsequenz bei der Einhaltung und Nachhaltung dieser Erwartungen.
Ein hilfreiches Instrument sind Reflektionsmechanismen, die durch die Führungskraft eingefordert und durch das Team gelebt werden. Das erzeugt nicht nur Eigenverantwortung, sondern eine gelebte Nachhaltigkeit.
Sie sehen, es gibt einfache Möglichkeiten, Teams und die Mitarbeiter in die Verantwortung zu nehmen und damit nicht nur die Führungskraft zu entlasten. Das Engagement von Mitarbeitern steigt zunehmend, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen dürfen und können. Damit entsteht ein selbstverstärkender Prozess:
Leistung = Wollen x Dürfen X Können
Nachhaltige Mitarbeiterentwicklung
Entwicklung von Mitarbeitern kommt ein immer höherer Stellenwert zu. Durch den Fachkräftemangel und den Anstieg des Anteils jüngerer Generationen, für die die persönliche Entwicklung einen noch höheren Stellenwert darstellt, entsteht ein gewisser Druck auf Unternehmen. Doch auch die momentanen Veränderungen des beruflichen Umfelds erfordern ein permanentes Umlernen. Durch die zunehmende Digitalisierung sind es nicht immer die technischen Fähigkeiten, sondern vielmehr die Softskills, die im Fokus stehen.
Beim Thema Mitarbeiterentwicklung kann die Führungskraft über das eigene Verhalten, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern oder auch reduzieren. So sollten sich Mitarbeiter mit ihren persönlichen Interessen, Stärken und Schwächen auseinandersetzen. Dabei kann ein konstruktives Feedback seitens Führungskraft als Unterstützung dienen.
Und dieses sollte nicht nur ein- oder zweimal im Jahr bei den „anstehenden“ Entwicklungsgesprächen stattfinden, sondern auf kontinuierlicher Basis. Dabei ist entscheidend, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter im Vorfeld auf bestimmte Schwerpunkte einigen.
Idealerweise startet das Gespräch mit der Frage der Führungskraft nach den Stärken und Interessen und den Entwicklungsfeldern des Mitarbeiters. Erst im zweiten Schritt sollte sich die Führungskraft dazu äußern. Damit ist sichergestellt, dass der Mitarbeiter sich über seine eigene Entwicklung Gedanken gemacht hat und sich proaktiv daran beteiligt. Es kann vorkommen, dass Mitarbeiter bestimmte Potentiale noch nicht erkannt haben oder erkennen konnten. Dann kann die Führungskraft Situationen schaffen, in denen die Mitarbeiter genau diese Potentiale einsetzen können.
Anregung der Selbstreflexion
Neben einem konstruktiven Feedback kann die Rolle der Führungskraft zu Beginn dieser Gespräche auch darin bestehen, Tipps und Tricks zu teilen oder in die Rolle des Coaches zu gehen, der mit Fragen die eigene Reflexion des Mitarbeiters anregt.
Dies erfordert wiederum, dass sich die Führungskraft intensiv mit den Stärken und Potentialen der Mitarbeiter auseinandersetzt und ein starkes Interesse daran hat, diese zu fördern.
Nachhaltigkeit entsteht, wenn Menschen in die Eigenverantwortung gehen. In diesem Beispiel für ihre persönliche Entwicklung. Die Führungskraft kann in die Rolle des Katalysators gehen, der diese Entwicklung startet. Über die Zeit können sich die Mitarbeiter auch von Kollegen und weiteren Stakeholdern Feedback holen und diese Entwicklung eigenverantwortlich vorantreiben.
Ein Beitrag von Dr. Sonja Diekmann
So konnte ich vor kurzem im Rahmen eines Teamentwicklungsprozesses wieder erleben, wie wichtig es seitens der Führungskraft ist, Transparenz bzgl. der Ziele zu erzeugen. Sobald diese Transparenz hergestellt war, konnten die Teammitglieder selbstständig (eigenverantwortlich) Ideen einbringen, wie diese Ziele erreicht werden können, gemeinsam überlegen, welche Verbesserungen notwendig sind und auf welche Aktivitäten sich das Team fokussieren sollte.
Transparenz, Strukturen und Eigenverantwortung in der Führung
Neben der Transparenz bzgl. der Ausrichtung (Ziele) des Teams ist es die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass entsprechende Strukturen etabliert werden, die bestimmte Verhaltensweisen fördern. So ist z. B. die Kommunikation unter den Teammitgliedern natürlich vom Kommunikationsverhalten der Einzelnen abhängig. Es braucht allerdings auch entsprechende Strukturen, wie tägliche oder wöchentlich Abstimmungsrunden, die durch die Führungskraft etabliert werden sollten.
Um die Eigenverantwortung von Mitarbeitern zu unterstützen, ist weiterhin ein klares Erwartungsmanagement förderlich. Es braucht klar kommunizierte Erwartungen, die jedem Teammitglied bewusst sind. Dazu reicht nicht nur eine einseitige Kommunikation seitens der Führungskraft, sondern ebenfalls Konsequenz bei der Einhaltung und Nachhaltung dieser Erwartungen.
Ein hilfreiches Instrument sind Reflektionsmechanismen, die durch die Führungskraft eingefordert und durch das Team gelebt werden. Das erzeugt nicht nur Eigenverantwortung, sondern eine gelebte Nachhaltigkeit.
Sie sehen, es gibt einfache Möglichkeiten, Teams und die Mitarbeiter in die Verantwortung zu nehmen und damit nicht nur die Führungskraft zu entlasten. Das Engagement von Mitarbeitern steigt zunehmend, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen dürfen und können. Damit entsteht ein selbstverstärkender Prozess:
Leistung = Wollen x Dürfen X Können
Nachhaltige Mitarbeiterentwicklung
Entwicklung von Mitarbeitern kommt ein immer höherer Stellenwert zu. Durch den Fachkräftemangel und den Anstieg des Anteils jüngerer Generationen, für die die persönliche Entwicklung einen noch höheren Stellenwert darstellt, entsteht ein gewisser Druck auf Unternehmen. Doch auch die momentanen Veränderungen des beruflichen Umfelds erfordern ein permanentes Umlernen. Durch die zunehmende Digitalisierung sind es nicht immer die technischen Fähigkeiten, sondern vielmehr die Softskills, die im Fokus stehen.
Beim Thema Mitarbeiterentwicklung kann die Führungskraft über das eigene Verhalten, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern oder auch reduzieren. So sollten sich Mitarbeiter mit ihren persönlichen Interessen, Stärken und Schwächen auseinandersetzen. Dabei kann ein konstruktives Feedback seitens Führungskraft als Unterstützung dienen.
Und dieses sollte nicht nur ein- oder zweimal im Jahr bei den „anstehenden“ Entwicklungsgesprächen stattfinden, sondern auf kontinuierlicher Basis. Dabei ist entscheidend, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter im Vorfeld auf bestimmte Schwerpunkte einigen.
Idealerweise startet das Gespräch mit der Frage der Führungskraft nach den Stärken und Interessen und den Entwicklungsfeldern des Mitarbeiters. Erst im zweiten Schritt sollte sich die Führungskraft dazu äußern. Damit ist sichergestellt, dass der Mitarbeiter sich über seine eigene Entwicklung Gedanken gemacht hat und sich proaktiv daran beteiligt. Es kann vorkommen, dass Mitarbeiter bestimmte Potentiale noch nicht erkannt haben oder erkennen konnten. Dann kann die Führungskraft Situationen schaffen, in denen die Mitarbeiter genau diese Potentiale einsetzen können.
Anregung der Selbstreflexion
Neben einem konstruktiven Feedback kann die Rolle der Führungskraft zu Beginn dieser Gespräche auch darin bestehen, Tipps und Tricks zu teilen oder in die Rolle des Coaches zu gehen, der mit Fragen die eigene Reflexion des Mitarbeiters anregt.
Dies erfordert wiederum, dass sich die Führungskraft intensiv mit den Stärken und Potentialen der Mitarbeiter auseinandersetzt und ein starkes Interesse daran hat, diese zu fördern.
Nachhaltigkeit entsteht, wenn Menschen in die Eigenverantwortung gehen. In diesem Beispiel für ihre persönliche Entwicklung. Die Führungskraft kann in die Rolle des Katalysators gehen, der diese Entwicklung startet. Über die Zeit können sich die Mitarbeiter auch von Kollegen und weiteren Stakeholdern Feedback holen und diese Entwicklung eigenverantwortlich vorantreiben.
Ein Beitrag von Dr. Sonja Diekmann
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