Veränderungsbereite Manager haben es mit der Nachhaltigkeit nicht leicht. Denn sie müssen das Konzept nicht nur in Prozessen und Organisationsstrukturen verankern, sondern vor allem in den Köpfen und Herzen aller Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur, sprich die grundlegenden Überzeugungen, Werte und Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter, sind der Dreh- und Angelpunkt für unternehmerische Entwicklung. Nachhaltigkeit und wertorientierte Unternehmensführung müssen in die DNA des Unternehmens dringen und als Leitgedanke einer neuen Art und Weise des Wirtschaftens bei allen Mitarbeitern im täglichen Handeln verankert werden.
Der Weg entlang der Leitplanke (Quelle: Wolfgang Weichenmeier / pixelio.de)
Dieser kulturelle Entwicklungsprozess verlangt eine kompetente und kontinuierliche Steuerung und Begleitung. Neben dem Bekenntnis des Top-Managements spielen im Tagesgeschäft die Führungskräfte des mittleren Managements eine tragende Rolle. Als Bindeglied zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern können sie Impulse setzen, Verständnis und Akzeptanz für Neues bilden und als "Change Manager" und Vorbild auf dem Weg zur gelebten Nachhaltigkeit voran gehen. Doch dies ist leichter gesagt als getan. Deshalb wollen wir Ihnen im Folgenden einen Überblick über die zentralen Herausforderungen der nachhaltigen Führungsarbeit geben und Möglichkeiten aufzeigen, diese erfolgreich im Tagesgeschäft umzusetzen.
Für Nachhaltigkeit sensibilisieren
Jede Veränderung ist mit Unsicherheiten oder sogar Ängsten verbunden. So auch die Entwicklung hin zu einer nachhaltigen Unternehmenspolitik. "Ist der wirtschaftliche Erfolg für uns auf einmal nicht mehr wichtig?", "Warum soll ich mich jetzt noch mit einem neuen Thema beschäftigen? - Ich habe schon genug zu tun!" sind häufige Reaktionen von Mitarbeitern.
Daher ist es umso wichtiger, als Führungskraft Vorbehalte zu nehmen und Bereitschaft und Akzeptanz für Nachhaltigkeit im Unternehmen zu schaffen. Als Auftakt des Entwicklungsprozesses sollte daher der Dialog mit den Mitarbeitern gesucht werden. In mitreißenden Impulsvorträgen oder Talkrunden und Round-Table-Gesprächen mit anderen Unternehmen, die mit ihrer werteorientierten Unternehmensführung große Erfolge erzielen, werden die Vorteile von Nachhaltigkeit - wie Energiekosteneinsparungen oder niedrigerer Krankenstand - deutlich. Bei einer Großveranstaltung entsteht zudem eine Dynamik, die das gesamte Unternehmen spürbar durchdringt.
Noch stärker als mit Best-Practice-Beispielen lassen sich Mitarbeiter motivieren, wenn sie die Vorteile für ihre eigene Arbeit erkennen: Welche Nachhaltigkeitsaktivitäten werden von unseren Kunden als Mindestmaß erwartet? Wo liegen mögliche Gründe unserer Mitarbeiter, ihren Arbeitgeber zu wechseln? Welche Werte zahlen besonders stark in unser Markenvertrauen ein? Welche Vertriebspotenziale können wir durch wertorientiertes Handeln erschließen? In einer Befragung unter zentralen Anspruchsgruppen können Potenzial- und Handlungsfelder der nachhaltigen Unternehmensführung detaillierter ermittelt und dadurch die Notwendigkeit für Veränderung noch deutlicher gemacht werden.
Ziele setzen, Kurs bestimmen: Vision & Werte
Damit der Entwicklungsprozess nach der "Initialzündung" nicht zum Erliegen kommt, ist es wichtig, die nächsten Schritte möglichst rasch auf die Mitarbeitersensibilisierung und Stakeholder-Befragung folgen zu lassen. Ziel ist die Entwicklung einer richtungsweisenden Vision, welche die Erwartungen der Anspruchsgruppen erfüllt oder gar übertrifft und Mitarbeiter anspricht und motiviert sich einzubringen.
Unter der Leitung der Führungskräfte können in Mitarbeiter-Workshops aus den Potenzial- und Handlungsfeldern der Stakeholder-Befragung Leitsätze und Erfolgsindikatoren abgeleitet werden, die dann durch die Führungskräfte in eine gemeinsame Vision überführt und der Geschäftsleitung präsentiert werden. Dabei können folgende beispielhafte Leitfragen hilfreich sein:
Nachhaltigkeit verankern
Der Entwicklungsprozess hin zu einer nachhaltigen Unternehmenskultur ist im Grunde nie abgeschlossen. Sobald klar ist, wo das Unternehmen sich hin entwickeln möchte und wie Nachhaltigkeit im Sinne einer gelebten Wertorientierung im täglichen Miteinander in die Tat umgesetzt werden kann, folgt die wohl größte Herausforderung für Führungskräfte: Es gilt, die anfängliche Motivation und Dynamik zu verstetigen und die neuen Werte und Verhaltensweisen trotz der Hürden des Unternehmensalltags bei allen Mitarbeitern zu verankern.
Hierzu gehört der Kompetenzaufbau unter den Mitarbeitern. Fachwissen zu Nachhaltigkeitsaspekten wie Ressourceneffizienz, Sozialstandards oder Verbraucherschutz muss ebenso bereit gestellt werden wie Informationen zu Möglichkeiten des nachhaltigen Handelns im Arbeitsalltag. Aus diesem Grund ist es unumgänglich, Nachhaltigkeit und Wertorientierung zum festen Bestandteil von Aus- und Weiterbildung zu machen, z.B. in Form von Wertetrainings oder Lernplattformen im Intranet zu Nachhaltigkeitsthemen.
Weitere zentrale Handlungsfelder zur Verstetigung der nachhaltigen Unternehmenskultur liegen in der Integration von Nachhaltigkeit und Werteorientierung in Ziel- und Anreizstrukturen sowie klassischen Führungsinstrumenten (z.B. Mitarbeitergespräche).
Damit die Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion als "Change Manager" der nachhaltigen Kulturentwicklung glaubwürdig gerecht werden, ist zudem eine ständige Bewertung des nachhaltigen Führungsverhaltens gefragt. Durch die Führungskräfte selbst, aber ebenso durch die Mitarbeiter. Nur wenn es den Führungskräften gelingt, Nachhaltigkeit und Wertorientierung jeden Tag aufs Neue vorzuleben und ihre Mannschaft mit zu nehmen, wird die Entwicklung der Unternehmenskultur zur greifbaren Realität.
(KT)
Für Nachhaltigkeit sensibilisieren
Jede Veränderung ist mit Unsicherheiten oder sogar Ängsten verbunden. So auch die Entwicklung hin zu einer nachhaltigen Unternehmenspolitik. "Ist der wirtschaftliche Erfolg für uns auf einmal nicht mehr wichtig?", "Warum soll ich mich jetzt noch mit einem neuen Thema beschäftigen? - Ich habe schon genug zu tun!" sind häufige Reaktionen von Mitarbeitern.
Daher ist es umso wichtiger, als Führungskraft Vorbehalte zu nehmen und Bereitschaft und Akzeptanz für Nachhaltigkeit im Unternehmen zu schaffen. Als Auftakt des Entwicklungsprozesses sollte daher der Dialog mit den Mitarbeitern gesucht werden. In mitreißenden Impulsvorträgen oder Talkrunden und Round-Table-Gesprächen mit anderen Unternehmen, die mit ihrer werteorientierten Unternehmensführung große Erfolge erzielen, werden die Vorteile von Nachhaltigkeit - wie Energiekosteneinsparungen oder niedrigerer Krankenstand - deutlich. Bei einer Großveranstaltung entsteht zudem eine Dynamik, die das gesamte Unternehmen spürbar durchdringt.
Noch stärker als mit Best-Practice-Beispielen lassen sich Mitarbeiter motivieren, wenn sie die Vorteile für ihre eigene Arbeit erkennen: Welche Nachhaltigkeitsaktivitäten werden von unseren Kunden als Mindestmaß erwartet? Wo liegen mögliche Gründe unserer Mitarbeiter, ihren Arbeitgeber zu wechseln? Welche Werte zahlen besonders stark in unser Markenvertrauen ein? Welche Vertriebspotenziale können wir durch wertorientiertes Handeln erschließen? In einer Befragung unter zentralen Anspruchsgruppen können Potenzial- und Handlungsfelder der nachhaltigen Unternehmensführung detaillierter ermittelt und dadurch die Notwendigkeit für Veränderung noch deutlicher gemacht werden.
Ziele setzen, Kurs bestimmen: Vision & Werte
Damit der Entwicklungsprozess nach der "Initialzündung" nicht zum Erliegen kommt, ist es wichtig, die nächsten Schritte möglichst rasch auf die Mitarbeitersensibilisierung und Stakeholder-Befragung folgen zu lassen. Ziel ist die Entwicklung einer richtungsweisenden Vision, welche die Erwartungen der Anspruchsgruppen erfüllt oder gar übertrifft und Mitarbeiter anspricht und motiviert sich einzubringen.
Unter der Leitung der Führungskräfte können in Mitarbeiter-Workshops aus den Potenzial- und Handlungsfeldern der Stakeholder-Befragung Leitsätze und Erfolgsindikatoren abgeleitet werden, die dann durch die Führungskräfte in eine gemeinsame Vision überführt und der Geschäftsleitung präsentiert werden. Dabei können folgende beispielhafte Leitfragen hilfreich sein:
- Was sollen Mitarbeiter und externe Anspruchsgruppen in 5 (10, 20) Jahren über uns sagen?
- Wie würden unsere Unternehmensprozesse unter vollkommen nachhaltigen Bedingungen aussehen?
- Welche bahnbrechenden Innovationen werden wir anbieten?
Nachhaltigkeit verankern
Der Entwicklungsprozess hin zu einer nachhaltigen Unternehmenskultur ist im Grunde nie abgeschlossen. Sobald klar ist, wo das Unternehmen sich hin entwickeln möchte und wie Nachhaltigkeit im Sinne einer gelebten Wertorientierung im täglichen Miteinander in die Tat umgesetzt werden kann, folgt die wohl größte Herausforderung für Führungskräfte: Es gilt, die anfängliche Motivation und Dynamik zu verstetigen und die neuen Werte und Verhaltensweisen trotz der Hürden des Unternehmensalltags bei allen Mitarbeitern zu verankern.
Hierzu gehört der Kompetenzaufbau unter den Mitarbeitern. Fachwissen zu Nachhaltigkeitsaspekten wie Ressourceneffizienz, Sozialstandards oder Verbraucherschutz muss ebenso bereit gestellt werden wie Informationen zu Möglichkeiten des nachhaltigen Handelns im Arbeitsalltag. Aus diesem Grund ist es unumgänglich, Nachhaltigkeit und Wertorientierung zum festen Bestandteil von Aus- und Weiterbildung zu machen, z.B. in Form von Wertetrainings oder Lernplattformen im Intranet zu Nachhaltigkeitsthemen.
Weitere zentrale Handlungsfelder zur Verstetigung der nachhaltigen Unternehmenskultur liegen in der Integration von Nachhaltigkeit und Werteorientierung in Ziel- und Anreizstrukturen sowie klassischen Führungsinstrumenten (z.B. Mitarbeitergespräche).
Damit die Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion als "Change Manager" der nachhaltigen Kulturentwicklung glaubwürdig gerecht werden, ist zudem eine ständige Bewertung des nachhaltigen Führungsverhaltens gefragt. Durch die Führungskräfte selbst, aber ebenso durch die Mitarbeiter. Nur wenn es den Führungskräften gelingt, Nachhaltigkeit und Wertorientierung jeden Tag aufs Neue vorzuleben und ihre Mannschaft mit zu nehmen, wird die Entwicklung der Unternehmenskultur zur greifbaren Realität.
(KT)
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